Oldal 124 [124]
III. AZ EGYETEMVEZETŐI FELELŐSSÉG KOMPONENSEI 123
is rámutat, hogy az etikus vezetés sajátosságait a rektori és kancellári vezetői
tisztségben lévők sem mellőzhetnék.
Bár a beosztottak részére biztosított szabadság bizonyos értelemben megnöveli
a vezető értük való felelősségének mértékét, azonban kutatások támasztották
alá, hogy az etikus vezetés hatékonyabb és kifizetődőbb."? Hatékonyabb, mert
inspirálóbban hat a beosztottakra, illetve a szervezet tagjaira, akik lelkesültségből,
lojalitásból és nem kényszerből vagy félelemből teljesítik az elvárásokat, bevonva a
döntésekbe magukénak érzik a vezetést és a szervezetet egyaránt, ezáltal sokkal
optimistábbak annak jövőjét illetően.?? Ha valamit kényszerítő körülmények (ami
lehet kontroll vagy akár határidő szorítása) között, illetőleg hatására végzünk,
az feladatjellegűvé válik, ezáltal a belső motiváció csökken, elvész az érdeklődés,
ami a teljesítmény romlásához vezet." Ennek kitűnő példája a felsőoktatási
intézmények közösségének, vezetőinek és testületeinek viszonya a jogalkotó, ille¬
tőleg — elsősorban az állami — fenntartó által kikényszerített intézményfejlesztési
tervhez. Az abban megfogalmazott stratégiai elképzeléseket e személyeknek, illetve
közösségeknek önként, az intézmény, a tudomány és a felsőoktatás iránti elköte¬
lezettségükből fakadóan, a realitásokon nyugvó elképzeléseket a valódi víziókkal
összeegyeztetni képes módon kellene kidolgozniuk, azonban rendre kényszerből,
gyakran irreális (vagy nem ritkán szürreális) keretek között kell elkészíteniük,
ezért sokkal inkább lesz valódi hosszú távú jövőkép rögzítése helyett pusztán egy
letudott feladat. Más kérdés, hogy az állami felsőoktatási intézmények az elmúlt
időszakban maguktól hány alkalommal készítettek ilyen stratégiai dokumentu¬
mokat. A magatartást generáló belső késztetés és külső kényszer közti különbség
a rájuk adott reakció eltérő mivoltához vezet." Mindez olybá tűnik, mintha az
attribúció ebben a formában nem csupán az egyén szintjén, de elvontabban is
tetten érhető lenne. A felsőoktatáshoz kapcsolódó példán bemutatva, ha az ágazat
problémáit diszpozicionális alapon közelítenénk meg (s a felsőoktatás-politika
mindenkori és napjainkban is észlelhető cselekvései ilyennek tűnnek), lényegében
meghatározott jellemzőket tulajdoníthatnánk nekik. Ha a mindenkori kormányzat
azokból kiindulva nem a valós körülményeket, helyzetet tárja fel és elemzi, akkor
nem a tényleges bajokat orvosolja. Ez magyarázza, hogy érdemi változások helyett
lényegében évtizedek óta helyben járással szembesülünk. A felelősségattribúció
elméletének ilyetén kiterjesztése azonban több akadályba is ütközik. Ismereteim
szerint a szakirodalomban még nem merült fel a szervezeteknek tulajdonított
diszpozíció problematikája, és ez nem véletlen. A szociálpszichológia maga is
A. David: i.m. 52—54.)
282 Lásd pl. De Hoogh, Annabel H. B. — Den Hartog, Deanne N.: i.m. 301-306.
283 De Hoogh, Annabel H. B. — Den Hartog, Deanne N.: i.m. 300-301.
4 Kelley, Harold A. — Michela, John L.: i.m. 87-88.
25 Fiske, Susan T.: i.m. 151-153.