Seite 127 [127]
I26 VEZETŐK, TESTÜLETEK, FELELŐSSÉG A FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYEKBEN
ugyanis támogatja a vezetési szintek kialakítását és azokon számos alsóbb szintű
vezető működését, ezzel biztosítva a döntésben való intézményesített részvételt,
egyúttal a kiválasztás és a vezetővé válás lehetősége ösztönző hatásának érvénye¬
sülését.?? Nézetem szerint a hatáskör ilyetén megosztása a felelősség megosztását
is jelenti. Ugyanakkor ez esetben nem arról van szó, hogy a vezető a felelősség
elől menekülve áthárítja azt az alsóbb szintekre. Az etikus vezetésben a hatáskör
megosztásával a felelősség zöme továbbra is a vezetőn van, az a döntési pontok
sokszorozásával arányosan nő, hiszen számos más személy döntéséért is vállalnia
kell a felelősséget, azonban azáltal, hogy mások is részt vesznek a döntésben, és
részesülnek a felelősségben, a célok elérése a kollektív tudat része és közös érdek
lesz. Ezt azért is szükséges hangsúlyozni, mert a vezetői felelősség szűkre szabása
a bizalmi szintet is alacsonyan tartja." Amint pedig a vezető morális integritása
megkérdőjeleződik, a beosztottak támogatása és a sikerességhez való hozzájárulási
képessége is csökken."
A vezetéselmélet tudománya a vezetőket — azoknak a szervezet eredményessé¬
gére gyakorolt hatása alapján — öt szintre osztja. A legmagasabb szint az ötödik,
amelyen a vezető képes nem csupán jót (mint a negyedik szinten működő vezető),
de nagyszerűt alkotni. A negyedik és ötödik szintű vezető között lényegi különbség,
hogy előbbi első lépésben a feladatot határozza meg, majd ahhoz választja ki az
azt megvalósítani képes munkatársakat, az ötödik szintű vezető azonban először
csapatot toboroz, majd közösen tűzik ki a szervezetet nagyszerűbbé tenni képes
célokat. Látható, hogy az ötödik szintű és a szolgáló vezető lényegében azonos
típusjegyekkel bír. Mindkettő jellegzetessége az alázat, mindkettőjük számára
fontosabb a cél eléréshez szükséges személy, mint maga a cél, azaz hogy jó csapatot
válasszanak maguk mellé, és úgy határozzák meg a célokat. Ahhoz, hogy valaki
ötödik szintű vezető legyen, etikus, szolgáló vezetőnek kell lennie, és fordítva: aki e
vezetési stílust választja, eljut az ötödik szintre." Kérdés, hogy ezek a metodikák
alkalmazhatóak-e egy egyetem, főiskola vezetésében. Szerencsés esetben mind a
rektor, mind a kancellár megválaszthatja csapatát. Persze közismert, hogy a rektor
gyakran a belső érdekviszonyoknak kitetten választ maga mellé helyetteseket, s
lényegében a szenátus által gyakorolt rangsorolási jogkör korlátozza is a rektort
a kiválasztási szabadságában, de végső soron megteremthető annak lehetősége,
hogy csapatot építsen, és velük közösen találja ki az intézmény jövőjét. Ezekben
az időkben e lehetőség külön is felértékelődik. A kancellárnak még kevesebb
kötöttséggel kell számolnia. Külön-külön tehát nyitva áll a lehetőség e két vezető
352 Patterson, Kathleen — Redmer, Timothy A. O. - Stove, A. Gregory: i.m. 15-17.
253 Dless, Nicola M. — Maak, Ihomas — Waldman, A. David: i.m. 51., 55-59. A szerzők
kutatása kimutatta a felelős vezetés és a vezetők iránti bizalom szoros összefüggését.
54 De Hoogh, Annabel H. B. - Den Hartog, Deanne N.: i.m. 300.
5 Patterson, Kathleen - Redmer, Timothy A. O. - Stove, A. Gregory: i.m. 3., 10-11.