Oldal 123 [123]
OCR
I22 VEZETŐK, TESTÜLETEK, FELELŐSSÉG A FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYEKBEN letes, bizalomépítő és gondoskodó, következésképpen működése transzparens, beosztottjaival világosan kommunikál, az elvárásokat és a felelősséget tisztázza, így amunkatársai tudják, mi a feladatuk, milyen követelményeknek kell megfelelniük, mindezek mellett pedig bevonja őket a döntésbe, meghallgatja véleményüket, javaslataikat." Nem sokban térnek el ettől az átalakító és a szolgáló vezető ismertetőjegyei sem, mindkettő esetében lényegében az etikus vezetés sajátosságait láthatjuk, és a két típus között is inkább csak az egyes jellemzők hangsúlyában vannak különbségek, de összességében mindkettő emberközpontúnak mondható: egyaránt sajátjuk az emberek tisztelete, a rájuk irányuló figyelem, támogatásuk, tanításuk, fejlődésük előmozdítása. Azonban a szolgáló vezetésben megjelenő, érdekeiket és szerepüket hangsúlyosabban értékelő elemek révén a munkatársak különösen nagy fokú szabadságot kapnak a saját képességeik kibontakoztatására, ebből adódóan az irányukba tanúsított vezetői bizalom foka is jelentősen magasabb. Bár ez a jellemző felfedezhető az átalakító vezető tevékenységében is, nála a szolgálóhoz képest még mindig a szervezeti érdekek szem előtt tartása határolja be a munkatársak érdekeinek figyelembe vételi lehetőségeit. Az általa a munkatársak részére biztosított szabadság nem az egyéni, hanem a szervezeti fejlődésre fókuszál. Ezzel szemben a szolgáló vezető nem a szervezetre mint egyének alkotta elvont képződményre, hanem az alkoté individuumokra koncentrál, mert úgy látja, hogy amennyiben az egyének megelégedettséggel nyugtázzák a szervezeten belüli helyüket és körülményeiket, ez a szervezetet sikeressé teszi, garantálva a szervezeti célok megvalösuläsät.””” A felsőoktatási intézmények vezetői számára — még ha a jogszabályok keretei közé szorítva is, de — nyitott a lehetőség a pszichológiai értelemben vett etikus vezető eszköztárának alkalmazására. Sőt az akadémiai vezetésben — különösen az alsóbb szinteken (tanszék, intézet) — a szolgáló vezetés is megvalósítható. Tipikusan a kutatói szellemi műhelyek azok, ahol mód van az egyén kiemelésére, támogatására, ösztönzésére, a nagy fokú szabadság biztosítására számukra. Az etikus vezető megbízható, átérzi saját belső kötelezettségét, tudja, hogy mi a helyes, képes az önkontrollra, tisztában van tettei következményeivel, képes felelősséget vállalni önmagáért és másokért, s nem csupän beosztottjaiert, ily módon pedig felelőssége társadalmi felelősségvállalássá alakul." A vezetők felelőssége ugyanis nem korlátozódik a vezetett szervezet tevékenységére, kiterjed annak társadalomra gyakorolt hatására, befolyására is, amelynek sikerességét a szervezet tagjai és a stake-holderek együttműködésével érheti el." Ez pedig arra 338 De Hoogh, Annabel H. B. — Den Hartog, Deanne N..: i.m. 297—298. 39 Patterson, Kathleen — Redmer, Timothy A. O. — Stove, A. Gregory: i.m. 5—8. 40 De Hoogh, Annabel H. B. — Den Hartog, Deanne N.: i.m. 298—299. 41 Pless, Nicola M. — Maak, Ihomas — Waldman, A. David: i.m. 53. A szerzők a társadalmi felelősségvállalás két egymásra épülő modelljét írják le: ,corporate social performance (CSP)” és ,corporate social responsibility (CSR)”. (Pless, Nicola M. —- Maak, Thomas — Waldman,
